Thuyền lớn, buồm căng, gió lộng

CHAPITRE II MÉTHODES

Posted in Eco_Manag: Quản trị by Peony Hằng Phương on 20 Tháng Chín 2007

         
CHAPITRE
II  MÉTHODES

La méthode est la condition première pour que le mode
projet révèle ses avantages, prouve sa raison d’être et soit une garantie en
matière d’efficacité de motivation.

         
I. Choix de forme de projet

Le but du projet étant d’apporter de l’innovation pour
augmenter la valeur du produit et donc avoir des produits compétitifs.
Seulement, les projets n’ont pas tous la même ampleur et toutes les entreprises
sont différentes. Ainsi, on voit apparaître différent type d’entreprise à
projet :

Projet en
coopération:
L’entreprise qui réalise
des projets en coopération est une entreprise qui n’a pas les capacités ou les
ressources pour créer un projet par ses propres moyens. Elle fait donc appel à
des entreprises extérieures pour réaliser certaines parties du projet. La sous-
traitance peut concerner plusieurs parties du projet et non pas uniquement la
production comme on le pense souvent. En effet, une entreprise peut faire appel
à une autre entreprise pour la production, mais aussi la conception, l’aspect
marketing … L’industrie de l’automobile est un bon exemple des entreprises qui
effectuent des projets en coopération.

Projet avec
plusieurs entreprises
: Les projets
qui sont réalisés par plusieurs entreprises sont des projets qui font appel à
des domaines complètement différents et qui sont donc gérés par plusieurs
entreprises à niveau d’investissement équivalent. L’organisation est centrée
sur le projet et non sur les entreprises. Ainsi, ces types de projets ont la
nécessité d’un coordinateur de projet pour gérer les différentes ressources
humaines. Le domaine du BTP est régi par ce type d’organisation où chacune des
entreprises apportent une compétence particulière (électricité, toiture,
maçonnerie,…).

Entreprise
ayant beaucoup de ressources avec des projet internes et une Joint Venture:
La dernière forme d’entreprises concerne celles qui
ont la capacité d’effectuer des petits projets au sein même de l’entreprise et
qui pour de plus grands projets font appel à d’autres entreprises pour une JV
(joint venture). Ces entreprises ont une multitude de ressources, elles sont
donc généralement de grandes tailles. Ainsi, elles effectuent dans l’entreprise
une multitude de petits projets internes. Concernant les grands projets, pour
des raisons de ressource ou de prise de risque, ces entreprises font appel à
d’autres entreprises pour effectuer des projets en collaboration autrement
appelés des JV. L’industrie des nouvelles technologies utilise ce type
d’organisation pour avoir une meilleur compétitivité dans un marché difficile.

         
II.  Trois temps forts du projet

L’observation de nombreux projets à permis
d’identifier trois temps forts :

                     
II.1.  Fondement

Le fondement du projet est une réflexion qui a pour
vocation d’établir l’identité du
projet. Elle doit permettre de déterminer l’objet du projet, sa raison d’être
et ses objectifs. Elle exige un gros travail de concertation et de
consultation, afin de faire du projet un objet finalisé, orienté, pour lui
permettre d’acquérir un sens et de devenir une conduite d’anticipation (notions
dont nous avons vu plus haut l’importance).

                     
II.2.  Action

Le plan d’action concerne les aspects opérationnels du projet. Il doit permettre d’identifier les
ressources, le timing et la constitution de l’équipe projet. Il permet en outre
de trouver le meilleur compromis entre les moyens, le temps et la
planification. C’est une étape d’organisation qui a pour vocation d’optimiser
et de coordonner l’adéquation besoin / ressources.

                     
II.3.  Animation

Le plan d’animation concerne la gestion de la vie du
projet. Il s’attache à traiter les problèmes d’anticipation et le traitement
des résistances, le suivi et les ajustements à apporter. Il gère aussi la
communication interne et externe au projet. C’est un travail d’animation qui
permet d’établir un état d’esprit constructif.

         
III.  Projet Mode d’Emploi

Cette méthodologie renforce l’idée que le projet est
bien une entreprise en lui-même et le chef de projet un entrepreneur. Il n’est
pas nécessaire de traiter les différentes étapes dans l’ordre chronologique.

Les  auteurs conseillent de présenter la P.M.E.
sous la forme d’un cahier, mieux, d’un classeur, dans lequel chaque étape
constitue un chapitre. Ce document, alimenté tout au long de la vie du projet,
devient l’élément structurant et en constitue sa mémoire en quelque
sorte.  Il a une valeur instrumentale, à la fois méthode de raisonnement
et outil pratique utile pour la prise de notes, la rédaction et la présentation
orale.

                     
Dix points clefs

Les auteurs proposent ici une méthode, qu’ils ont
nommé P.M.E. (Projet Mode d’Emploi), qui découpe le projet en dix phases clefs,
classées selon une logique de raisonnement propre à la démarche projet.

III.1.
Objet

C’est la phase d’identification du projet (petit,
grand, fermé, ouvert, etc.). Elle permet de répondre à la question : “de
quoi s’agit-il ?” et donc de déterminer le sens du projet.

III.2.  Motifs

Cette étape permet de répondre à la question du :
“pourquoi ce projet ?”. Elle détermine les raisons qui ont
déclenchées le projet (étude préalable, audit, enquête, audit, etc.). Cela
permet de lui donner une justification, sa raison d’être.

III.3.  Objectifs

Cette phase répond aux questions du “quoi, du
combien et du quand”. C’est la première étape de la conduite
d’anticipation puisque l’on va quantifier les objectifs que l’on veut atteindre
(résultat final ou intermédiaire) qui serviront ensuite de critères
d’évaluation lors du bilan.

III.4.  Ressources

C’est l’étape qui répond aux questions de
“comment, avec quoi et avec qui”. Les éléments d’analyse sont les
budgets, les moyens humains, matériels et logistiques, les recours à des
contributions extérieures, les investissements, les contraintes financières,
juridiques et techniques.

III.5.  Timing

C’est dans cette rubrique que l’on construira le calendrier
du projet (sa dimension statique) ainsi que le rétro planning (ou compte à
rebours, sa dimension dynamique). Le calendrier renvoie au choix des dates et à
leur pertinence. Le rétro planning permet de donner une durée à chaque étape du
projet, les dates buttoirs et les points de rencontre entre les différents
acteurs et contributeurs extérieurs.

III.6.  Rôles

Dans cette partie on cherchera à identifier les
personnes qui seront particulièrement impliquées dans le projet pendant toute
sa durée, c’est-à-dire définir les compétences dont on aura besoin, construire
l’équipe en définissant les rôles, les engagements de chacun et établir un
contrat mutuel.

III.7.  Résistance

Cette étape permet d’identifier les difficultés,
d’envisager différents scénarios suite aux risques qui peuvent être évalués.
C’est un travail de prospective qui vise à identifier les résistances humaines
et/ou organisationnelles ainsi que les obstacles matériels éventuels.

III.8.  Ajustement

Ce sont des séries d’actions qui permettent d’apporter
les réponses aux résistances et aux obstacles. Celles-ci créent l’anticipation
nécessaire afin de palier à d’éventuels problèmes majeurs en apportant la
souplesse indispensable qui permette l’adaptation.

III.9.  Communication

C’est “l’oxygène” du projet. La
communication peut être opérationnelle (à l’intérieur même de l’équipe projet
et avec les différents contributeurs), interne (à l’intérieur de l’entreprise)
ou externe (avec les médias et les relais d’influence).

III.10.  Bilan

Cette étape n’est pas obligatoirement finale. Il peut
s’agir d’étapes de suivi, de contrôle et de recadrage au fil du déroulement du
projet. C’est aussi la volonté de tirer des enseignements est donc d’être
constructif. Elle met en évidence la nécessité du “reporting” et du
“feed-back”.

         
IV.  Sous ensembles
de la gestion du projet

IV.1.  Contenu

La gestion du
contenu du projet est un sous- ensemble de la gestion de projet. Il recouvre
les processus nécessaires pour s’assurer que le projet prévoit toutes les
activités nécessaires, et seulement elles, pour réaliser le projet avec succès.
Il comporte le processus de démarrage du projet, le processus de planification
du contenu, le processus de définition du contenu, le processus de vérification
du contenu et le processus de maîtrise des modifications du contenu.

IV.2.  Délais

La gestion
des délais du projet est un sous- ensemble de la gestion de projet qui recouvre
les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu.
Il comprend le processus d’identification des activités, le processus
d’estimation des durées des activités et le processus de maîtrise de
l’échéancier.

IV.3.  Intégration

La gestion de
l’intégration du projet est un sous- ensemble de la gestion de projet. Il
recouvre les processus nécessaires pour la coordination correcte des divers
éléments du projet. Il comporte le processus d’élaboration du plan de projet,
le processus de la mise en oeuvre du plan de projet et le processus de gestion
des modifications.

IV.4.  Coût

La gestion
des coûts du projet est le sous- ensemble de la gestion de projet qui recouvre
les processus nécessaires à l’exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées. Il comporte le processus de planification des ressources, le processus
d’estimation des coûts, le processus de budgétisation et le processus de
maîtrise des coûts.

IV.5.  Ressources
humaines

La gestion
des ressources humaines du projet recouvre les processus nécessaires au
meilleur emploi possible du personnel impliqué dans le projet. Il comporte le
processus de planification de l’organisation, le processus d’obtention des
ressources humaines, le processus de développement de l’équipe.

IV.6. 
Approvisionnements

La gestion
des approvisionnements du projet comprend les processus nécessaires pour
acquérir des produits et des services auprès d’organismes extérieurs à
l’entreprise en charge du projet. Il comporte le processus d’élaboration du
programme des approvisionnements, le processus de planification de l’invitation
à soumissionner, le processus des invitations à soumissionner, le processus de
choix des fournisseurs, le processus d’administration des contrats et le
processus de clôture des contrats.

IV.7. 
Communications

Le management
des communications du projet recouvre les processus nécessaires à la collecte
et à la diffusion des informations concernant le projet. Il comprend le
processus de planification des communications, le processus de diffusion de
l’information, le processus d’analyse des rapports d’avancement et le processus
de clôture administrative.

IV.8.  Qualité

La gestion de
la qualité du projet est le sous- ensemble de la gestion de projet qui recouvre
les processus nécessaires pour s’assurer que le projet répondra aux besoins
pour lesquels il a été entrepris. Il comporte le processus de planification de
la qualité, le processus de l’assurance de la qualité et le processus de
maîtrise de la qualité.

IV.9.  Risques

Le management
des risques du projet recouvre les processus nécessaires pour identifier,
analyser et faire face aux risques d’un projet. Il comporte le processus
d’identification des risques, le processus de quantification des risques, le
processus d’élaboration des mesures de mitigation et le processus de maîtrise
des mesures de mitigation.

         
V.  Outils

         
V.1 Formes de document

V.1.1. Organigramme technique

il consiste à
effectuer le découpage technique du projet en différentes phases qui peuvent
correspondre :

· 
Aux éléments
livrables du projet.

· 
Aux tâches
différenciées de production et d’élaboration du projet.

Ce premier
travail de planification consiste à structurer, à décomposer par phases le
projet et à le matérialiser sous la forme d’un organigramme.

V.1.2. Calendrier et echeancier

ce travail
consiste à attribuer une date à chaque phase de travail en tenant compte des
emplois du temps de tous les intervenants au projet.

V.1.3. Rétro planning ou compte à rebours

Outil simple
permet de visualiser de façon linéaire l’organisation dans le temps des
événements d’un projet. Un événement est caractérisé par son début et sa fin.
On distingue:

· 
Les événements
“autorisés”, c’est-à-dire ceux fixés par des impératifs extérieurs au
projet.

· 
Les événements
“contrôlés”, c’est-à-dire ceux qui sont fixées à titre indicatif et
pour lesquels une marge de manœuvre est possible.

· 
Les événements
“interface”, c’est-à-dire ceux qui sont à l’intersection entre des
travaux différents ou des contributions provenant de sources différentes.

La technique
du rétro planning permet de visualiser la durée de chaque tâche et de montrer
les marges que l’on se donne. Elle permet en outre, en partant de la fin et en
remontant dans le temps, de mieux saisir le réalisme des prévisions et de
vérifier la cohérence de l’allocation temporelle des ressources.

V.1.4. Diagrammes

Ce sont des
outils universels de planification. Aussi appelés diagrammes de GANTT (du nom
de son inventeur) ou diagrammes en bâton, ils permettent de planifier, sur un
tableau, l’enchaînement des tâches d’un projet.

V.1.5. 
Utilisation de l’informatique

De nombreux
logiciels existent sur le marché concernant la gestion de projet. 
Certains sont d’un usage simple, mais d’autres requièrent des compétences
particulières. Cependant, ils ont tous en commun de nombreux avantages
concrets:

· 
Calcul du
calendrier.

· 
Calcul de toutes
les dates des différentes tâches.

· 
Calcul du besoin
en ressources.

· 
Possibilité de
simulation.

· 
De multiples
possibilités d’impression.

V.2.  Outils de
planification

V.2.1.  Réunion

V.2.1.1. Préparation

Animer les
réunions, les rendre efficaces, fixer des objectifs:
Une réunion coûte cher, equivalent aux salaires
horaires multiplient par nombre de participants. On n’a pas tellement de
chance.

La réunion va t-elle se dérouler ? : Fixer une date ni trop tôt ni trop tard.
Idéalement proposer par mél 4 créneaux trois semaines avant la date prévue.

Avec les bons
participants
: Les personnes présentes sont-elles les bonnes ? Ex « assommer
» le pilote en transformant une réunion d’avancement en réunion technique,
faire une réunion sans savoir précisément ce que l’on attend des participants,
vouloir entériner une décision … sans le décideur.

Fixer les objectifs de la réunion : ordre du jour + tour de table des sujets avant de
commencer: L’animateur est le garant de l’efficacité / temps et de l’ordre du
jour

V.2.1.2.Compte-rendu

Cet article est une ébauche à compléter concernant
l’économie, vous pouvez partager vos connaissances en le modifiant.

En Management, le compte- rendu de réunion est le
résumé des échanges et discussions observés lors d’une assemblée ou d’une
réunion, ainsi que des décisions prises et des actions lancées à cette
occasion.

Le compte-rendu de réunion précise :

·  Les participants de la réunion

·  Les absents de la réunion (éventuellement en indiquant
les excusés)

·  Les autres personnes intéressées par les décisions de
la réunion (destinataires “pour information”)

·  Le nom du rédacteur

·  Pour chaque point abordé:un résumé des échanges,la
conclusion,les décisions prises

·  Les actions décidées lors de la réunion, affectée à
l’un ou l’autre des participants, avec un objectif de date de réalisation

·  La date et le lieu de la réunion suivante

Le compte-rendu : Les « plus »

•Un compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’action précis

• La cohérence : Le modèle de CR est standard

• Le suivi : Commencer le compte- rendu par la
validation des objectifs du CR précédent. Ne jamais « laisser filer » un
objectif non atteint.

• Le détail des objectifs : le tableau d’objectifs
précise en plus.

• La rapidité d’action : Le compte- rendu est envoyé
aux participants et aux absents avant 48h.

V.2.1.3) Rapport
d’avancement

 Cet article est une ébauche à compléter concernant les techniques, les sciences appliquées
ou la technologie,
vous pouvez partager vos connaissances en le modifiant.

Le rapport d’avancement consiste à présenter les
différentes étapes dans un projet.

V.2.2.  Décision

V.2.2.1. CAMERA(En anglais SMART Stretching, Measurable, Agreed-upon, Realistic,Time-
Framed)

Cadré
(spécifique, précis, défini)

Approuvé,
consensuel

Mesurable,
critère de validation donné Pas «
diminuer l’absentéisme» mais «réduire l’absentéisme de 15% ».

Échéance précise
dans le temps, daté

Réaliste,
faisable.. Ne demandez pas « d’être
moins fermé » mais proposez « prendre la responsabilité de tel travail
collectif ou d’animer tel type de réunion »

– .. mais Ambitieux Trop facile, un objectif n’est pas stimulant. Trop difficile, risque de
se décourager.

V.2.2.2. Matrice
de décision
Critères possibles pour le choix
d’un projet :

1. Equilibre entre chance d’atteindre l’objectif /
challenge

2. Cohésion de l’équipe proposée

3. « Cote d’amour » de l’équipe pour l’idée de projet

4. Affinités pour les compétences à acquérir

5. Existence d’un client impliqué et prêt à payer..

V.2.2.3. Arbre
de décision

Un arbre est structuré comme une suite de questions simples
dont les réponses tracent un chemin descendant l’arbre. Le point final
détermine la classe ou l’estimation faite par le modèle..

V.2.2.4. PDCA

Le système de management de
la Qualité
= cale du PDCA qui permet de
pérenniser les améliorations

Version française possible :Préparer Dérouler Contrôler Ancrer

Le PDCA peut aussi être un tableau qui donne en ligne
les résultats attendus en colonne les actions à engager , la preuve qu’elles
ont été faites et que les actions ont bien produit l’effet souhaité

• Établir les priorités, planifier

• Définir et gérer les moyens

• Contrôler les risques

• Suivre l’avancement et piloter

V.2.2.5. MCY
(minimum cost expediting)

Le MCY
(Minimum Cost Expediting) permet d’établir pour chaque tâche du réseau logique
une relation entre le coût et la durée.  La théorie des graphes permet
d’établir la courbe de variation du coût direct minimum en fonction de la durée
du programme. On y additionne les coûts indirects, ce qui nous donne la courbe
du coût total minimum sur laquelle on repère la durée et la chronologie des
tâches correspondant au coût total minimum du programme.

V.2.2.6. CPM (critical path method)

Le CPM
(Critical Path Method) est une technique qui consiste à dessiner l’ensemble des
tâches sous la forme d’un réseau qui permet, par l’examen des marges, de
repérer l’enchaînement des tâches qui sont sur le chemin critique (c’est à dire
sans marge)

V.2.3.
Planification

À toutes ces étapes on peut utiliser les outils des
méthodes de résolutions de problèmes, notamment le brainstorming

V.2.3.1. WBS,
diagramme des travaux:
Organiser
l’équipe:
Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation:

Travailler en équipe nécessite d’utiliser toutes les compétences
des uns et des autres. Il faut aussi respecter les opinions des uns et des
autres. Dans votre rapport, vous devez rappeler la composition de l’équipe,
donner les noms des membres et expliquer l’organisation que vous avez mise en
place.

Dans un projet, il y a classiquement un chef de
projet
et des responsables de tâches. Sur un petit projet, le chef de
projet assure la gestion de projet (gestion des tâches, du planning, des
rendez- vous avec le tuteur) et assure lui- même la réalisation d’une ou des
tâches.


Nous
avons commencé à parler de tâches. Il vous faut identifier les tâches à
réaliser par les membres de l’équipe.


V.2.3.2. PERT: Les tâches à
réaliser
: Diagramme des travaux + durée et ordre de succession des tâches

La
description classique d’une tâche repose la notion de matière première
en entrée et de produit en sortie. La tâche consiste à transformer la
matière première en produit.


A
chaque tâche, on associe les moyens et les compétences
nécessaires à la bonne réalisation de la tâche. Les moyens peuvent être des
documents, des outils ou un micro-ordinateur pour saisir le rapport.

Il
faut identifier les compétences nécessaires à la bonne réalisation de la tâche
puis les personnes ayant les compétences (et éventuellement le goût).
Chaque tâche peut avoir des sous- tâches qui ont la même structure qu’une
tâche.L’ensemble des tâches d’un projet constitue un réseau.

On
dit souvent que le réseau de tâches
constitue un PERT
(Program Evaluation and Review Technique qui peut se
traduire en Pour Eviter les Retards Traditionnels). Le graphe PERT permet de
visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement.. Pour
chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus
tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la
durée minimale du projet.

Son
but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu’un projet soit
terminé dans les meilleurs délais, et d’identifier les tâches critiques,
c’est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de
retarder l’ensemble du projet.

Dans
la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape:

·           
La date au
plus tôt
 : il s’agit de
la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt, en tenant compte
du temps nécessaire à l’exécution des tâches précédentes.

·           
La date au
plus tard
 : il s’agit de
la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout prix si l’on ne veut
pas retarder l’ensemble du projet.

On
peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le
diagramme suivant:

Pour
déterminer la date au plus tôt
d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite et calculer le
temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche.

Pour
déterminer la date au plus tard
d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à gauche, et soustraire
de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on
calcule la date au plus tard. S’il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le
même calcul pour chacun et on choisi la date la plus petite.

La
différence entre la date au plus tôt
et la date au plus tard d’une
tâche s’appelle la marge totale.

Les
tâches possédant une date au plus tôt
égale à leur date au plus tard
font partie du chemin critique,
c’est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne
pas retarder l’ensemble du projet.

La
marge libre est le délai
de retard maximum que l’on peut apporter à la mise en route d’une tâche, sans
pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale à la
différence entre :

·           
La plus petite
date au plus tôt des tâches suivantes

·           
La date au plus
tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée

V.2.3.3. GANTT: Planifier le
calendrier d’un projet :  Le rétro-planning:
PERT + ressources
disponibles
(heures-hommes, compétences, dates de vacances…)

Monsieur
Gantt a eu l’idée de faire des graphiques où chaque tâche est visualisée d’un
trait d’une longueur proportionnelle à sa durée.

En
général, on fait au début du projet un planning qui répartit
généreusement les tâches sur la durée du projet. On introduit parfois par précaution
une tâche finale de durée variable (la tâche T6 que l’on peut ici nommer
relecture du rapport et correction des fautes d’orthographe).

En
approchant de la date de remise du produit, le planning se transforme en rétro-planning,
c’est à dire que le chef de projet cherche, pour une date finale donnée,
à caser toutes les tâches restant à réaliser.

Des
réunions d’avancement du projet permettent de mettre à jour le planning et
d’assurer la maîtrise du temps. Ces réunions peuvent être internes à l’équipe
de projet ou avec le tuteur, qui peut alors jouer le rôle de client et accepter
(ou non) des modifications dans l’objectif du projet.

Les
outils de conception/planification de projet s’enchainent rigoureusement

               
V.3.  Outil de
progression

V.3.1.  Critères de mesure

Les
critères de mesure sont dépendants des objets que l’on veut analyser. Afin de
réaliser correctement cette mesure, les objectifs, fixés à l’origine du projet,
doivent être correctement identifiés.  Les critères de mesure seront
d’autant plus précis que les objectifs auront été définis avec rigueur et
clarté. Des tableaux de bords et des indicateurs pourront alors mesurer les
écarts.

V.3.2.  Suivi et contrôle

Le
suivi du projet doit comprendre des bilans partiels qui permettent les
ajustements nécessaires afin de soutenir le projet. Ces bilans, qui peuvent
devenir une pratique habituelle, entraînent une réactivité plus importante des
acteurs du projet ainsi qu’une marque de reconnaissance du travail accompli.

V.3.3.  Enseignement tirés

Le
bilan doit être l’occasion de tirer les enseignements de ce qui a bien
fonctionné et de ce qui a moins bien fonctionné dans le projet. Se focaliser
sur les réussites n’est pas suffisant. Examiner avec réalisme les échecs ou les
erreurs est une façon comme une autre de positiver une situation. C’est en tout
cas le seul moyen de tirer les enseignements d’une expérience de vie commune.
Cette analyse partagée peut permettre alors un nouveau départ.

V.3.4.  Progression par capitalisation

Tirer
des enseignements n’est pas suffisant, des décisions doivent s’ensuivre. La
notion de projet comprend en elle-même celle
de progression. Progresser doit devenir l’aboutissement du bilan, sa
renaissance. En s’appuyant sur l’expérience du passé, les acteurs du projet
peuvent et doivent mieux faire.


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