Thuyền lớn, buồm căng, gió lộng

CHAPITRE I CONNAISSANCES DE BASE

Posted in Eco_Manag: Quản trị by Peony Hằng Phương on 20 Tháng Chín 2007

CHAPITRE I  CONNAISSANCES DE BASE

         
I.  Définition

                     
I.1.  Projet

Un projet
est – dans un contexte professionnel – une aventure temporaire entreprise dans
le but de créer un produit ou un service unique
:

Un projet peut être régulé par un plan de
développement ou planifié, ce qui cloisonne sa progression par des contraintes,
en le limitant à des objectifs et des paramètres déterminés. La planification,
l’exécution et le contrôle de projets de grande envergure demandent parfois la
mise en place d’une organisation temporaire, qui consiste en une équipe de
projet et une ou plusieurs équipes de travail. Un projet nécessite le plus
souvent des ressources, humaines, matérielles, logicielles et financières.

C’est pourquoi, on a une autre définition de projet: Ensemble d’activités qui sont prises en
charge, dans un délai donné et dans les limites de ressources imparties, par
des personnes qui y sont affectées dans le but d’atteindre des objectifs
définis.

On distingue:

·       
Des «
projets-ouvrage » dont le résultat est unique.

·       
Des «
projets-produit »dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de
produit ou service, qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

                     
I.2.  Gestion de
projet

La gestion par projet s’est introduite dans les
entreprises progressivement durant les vingt dernières années. Il existe toutes
sortes de variantes à la gestion de projet (projet de service, projet
informatique, projet système, projet qualité, etc.). On retrouve des
caractéristiques communes comme tâche, planning. La gestion par projet en
entreprise est destinée à développer l’initiative, la responsabilité, la
créativité et la qualité.

C’est une façon de travailler. Dans une entreprise,
les deux premiers objectifs sont: gagner de l’argent, obtenir la satisfaction
du client.

Le terme « management de projet »
intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension
supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et
politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le choix d’une méthodologie pour conduire un projet,
aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs
de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles
clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d’autant plus importante
que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du
projet !

         
II.  Histoire de la gestion de projet

Jusqu’à la 2ème
guerre mondiale
, l’organisation de l’entreprise est fondée sur le principe
de division du travail avec une structure très hiérarchisée,une mécanisation
intensive et une spécialisation par métiers. Les entreprises sont divisées en
services et pilotées par une hiérarchie pyramidale très marquée.  Le
projet est alors éclaté pour se rattacher aux différents services techniques et
en respecter les susceptibilités hiérarchiques. L’entité « projet » n’est pas
vraiment reconnue comme structure déterminante mais comme résultat de
l’activité de l’entreprise et le mot même est peu employé dans le sens actuel.

Après la guerre, le changement apparait dans de
nombreux domaines. Les techniques existantes évoluent, de nouvelles techniques
émergent et l’informatique se développe et commence à tout envahir. Cela permet
des projets plus compliqués, plus importants, plus performants et aussi plus
chers.

C’est à
partir des années 60
que les
Américains proposent, à l’usage des entreprises qui développent de très gros
projets : domaine militaire, grosse industrie, spatial, nucléaire…, un modèle
universel de management de projets qui met en place un développement linéaire,
une méthodologie rigoureuse, des règles, des procédures, des contrôles, tout
cela préalablement défini et traduit par une documentation abondante
rigoureusement gérée

Les notions de projet, de management de projet, de
management par projets, souvent liées à la notion de « qualité » s’imposent
dans le monde industriel, gagnant l’Europe dans les années 70, 80 en France.
Parallèlement, elles gagnent les moyennes entreprises et les organismes du
secteur tertiaire.

C’est l’époque où l’on croit que le projet va résoudre
tous les problèmes des réalisations à court ou à moyen terme qui deviennent
primordiales pour garantir la performance et la pérennité des entreprises. Mais
dans certains cas, d’ailleurs pas vraiment rares, le désenchantement n’est pas
long à venirLes formes organisationnelles de la société industrielles,
utilisées sans trop de problèmes jusqu’aux années 60 sont maintenant inadaptées
dans un contexte qui change trop vite et l’organisation par projet semble,
malgré les difficultés, bien adaptée à l’évolution permanente et rapide, aux
innovations qui s’imposent aujourd’hui.

Progressivement on admet la complexité et le côté
paradoxal du projet. La gestion par
projets constitue une méthodologie qui conduit les entreprises à penser
différemment leur gestion organisationnelle
, progressivement aussi on admet
que cette nouvelle gestion exige des changements profonds  du comportement
des acteurs (dirigeants et employés) et que cela ne se fait pas tout seul et en
un instant. Le projet est un sujet  actuel de recherche et de réflexion de
nombreux sociologues, psychologues, organisateurs, partenaires industriels…,
sujet extrêmement complexe et qui est encore en pleine évolution.

         
III.  Rôle
s de la gestion
du projet

                     
III.1.  Façon de
penser et de diriger

Introduire l’idée de projet c’est avoir la volonté
délibérée de passer par l’anticipation avant d’agir. Cela suppose des choix, un
but, une planification, des moyens et un suivi. C’est une réflexion au service d’actions
finalisées. Le projet a pour fonction de rassembler, de concentrer des énergies
au service d’un objectif.

                     
III.2.  Sens,
anticipation et autonomie

Avoir un projet, c’est tout d’abord procéder à une
recherche de sens, c’est ensuite faire un effort d’anticipation pour enfin
accéder à plus d’autonomie. Cette démarche est identique aussi bien dans la
conduite de sa vie personnelle que dans la direction d’un groupe ou d’une
entreprise.

III.2.1.  Sens

La mise en projet se reconnaît par la volonté :

·                  
D’exprimer une
intention pour chacune des initiatives

·                  
D’expliquer la
valeur qu’on attribue à sa mise en œuvre.

L’initiative prend ainsi du sens en fonction de
l’effort de formulation de l’intention et de la valeur accordée aux résultats
de l’action. Le projet appartient donc à la catégorie des conduites finalisées,
du fait qu’il oblige à rechercher du sens (intention et valeur).

La mise en projet donne ainsi du sens à l’initiative
et donc la rend plus pertinente. Cela a pour effet de rendre ainsi l’initiative
plus attractive et donc fédératrice.

III.2.2.  Anticipation

Anticiper permet de créer les conditions pour que le
sens défini plus haut ait plus de chance d’être atteint.

De plus, l’anticipation s’oppose aussi bien à
l’attentisme qu’à la précipitation de l’action. Elle permet de maîtriser
l’environnement dans lequel le projet s’inscrit.

Enfin l’anticipation rassure les différents acteurs du
projet en balisant, en jalonnant les étapes et de ce fait, elle permet de plus
nombreuses initiatives. C’est l’action ordonnée, à mi-chemin entre
l’immobilisme et l’utopie d’un monde qui voudrait tous les jours se réinventer.

III.2.3.  Autonomie

La nature même du projet permet d’accéder à plus
d’autonomie. En effet, l’objectif et surtout le cadre de référence dans lequel
s’inscrit le projet, rendent possible une liberté d’action orientée. Celle-ci
permet de prendre des décisions et des initiatives, qui obligent finalement les
membres du groupe à se prendre en charge et donc renforcent leur autonomie.

La mise en projet permet à l’individu de se réaliser
au travers d’une mission. Elle le met en situation, il devient l’acteur et non
plus le spectateur. Le sujet existe par l’objet désiré et projeté mais aussi et
surtout par le degré d’autonomie que le projet suppose.

                     
III.3.  Réconciliation
d’efficacité et de motivation

III.3.1.  Efficacité

   1. Le projet permet de canaliser
l’énergie des membres du groupe vers un objectif, un but. Cette concentration
est un gage d’efficacité.

   2. Le fait de poser clairement les
objectifs (de quantifier, de planifier et de contrôler) est aussi un facteur
d’efficacité.

   3. Le projet a besoin d’une organisation
qui lui soit propre et adaptée (aussi bien sur le plan opératoire, instrumental
que structurel) ce qui permet de sortir des rouages habituels de l’entreprise.
Cette organisation est bien souvent créée par les membres du groupe. Elle est
plus souple, légère et évolutive, en contradiction avec les organisations
plutôt rigide de l’entreprise. Cette singularité permet une plus grande efficacité
car les acteurs sont, pour une fois, créateurs de leur propre organisation. Le
projet induit de ce fait l’unité d’action.

   4. Enfin, l’idée de projet aide à créer
les conditions nécessaires pour instaurer un état d’esprit d’amélioration
permanente grâce à l’autonomie dont les membres disposent.

III.3.2.  Motivation

La motivation n’est pas innée chez l’homme. Elle est
la réponse d’un individu aux co   1. Le pouvoir fédérateur du projet
qui les rend solidaires d’un processus en mouvement.

   2. Leur responsabilisation qui les engage
dans la nécessité de prendre en charge, de trouver des solutions, de faire des
choix et même de corriger leurs erreurs.

   3. Le mode projet transforme le travail
en situation d’apprentissage et encourage un climat d’auto-formation.

Ces facteurs transforment ainsi le groupe en lui
accordant un statut de mini-entreprise autonome. Cette dimension attractive et
ludique est un facteur incontestable de motivation. Le projet contribue ainsi à
renforcer l’identité et l’appartenance sociale. Il a une fonction identitaire
et intégrative. Dans la plupart des cas, les membres du groupe projet
perçoivent, dans l’entreprise, un renforcement de leur statut social.

                     
III.4.  Option
manageriale

   1. Il désigne une fonction de pilotage.

   2. Il correspond à un programme.

   3. Il représente à lui seul l’objet final
de la réalisation.

III.4.1.  Organisation

   1. La structure matricielle est la
version la plus moderne du management par projet. Le chef de projet n’a qu’une
autorité fonctionnelle sur les membres de son équipe qui restent rattachés à
leur direction d’appartenance.

   2. Le management par facilitateur
conserve la structure d’une équipe projet mais un facilitateur est désigné,
chargé de jouer le rôle de courroie de transmission entre les différents
membres de l’équipe.

   3. Le management par coordination donne
au chef de projet un rôle fonctionnel vis à vis de sa mission mais il reste
attaché à la direction générale. Il n’a pas de responsabilité hiérarchique sur
son équipe.

   4. La formule “Task-Force” emprunte
horizontalement des ressources pour créer une structure temporairement
hiérarchisée sous la responsabilité du chef de projet. Généralement organisé
pour une mission d’urgence, ce type de projet répond à des besoins clairement
identifiés.

Ces différents types d’organisation ont un point
commun : celui de privilégier la transversalité. C’est une volonté affirmée de
rompre temporairement avec le processus pyramidal et vertical, afin de
neutraliser les lourdeurs hiérarchiques. Il s’agit donc de privilégier
l’autonomie du projet et de faciliter l’innovation. Le management par projet
met en avant le principe de décentralisation, en cassant la structure
bureaucratique traditionnelle et son inévitable cloisonnement. Il rassemble des
compétences non plus par fonction homogène, mais sur le critère de contribution
à une ou des missions.  

III.4.2.  Régulation

Le projet est plutôt tourné vers le participatif que
vers le directif. Il travaille plus sur le mode de la négociation. Il instaure
un management plus démocratique, tout en responsabilisant les participants aux
résultats. Il fait appel à des formes de régulation par consensus, coopération
et recherche de solutions en commun. Il déplace le management sur un nouveau
terrain : celui de la gestion des efforts et des ressources pour aboutir. Le
processus de régulation du management par projet induit les notions de bouclage
(action, rétro action, feed-back). Il s’oppose sur ce point à la notion de
délégation.  

III.4.3.  Consultation

L’écoute est le mot clef du management par projet.
L’équipe a besoin d’aller à “l’écoute du terrain” pour étayer ses
préconisations, ses choix et mieux cibler ses actions. La consultation enrichit
la problématique grâce à l’information obtenue. Elle permet de maîtriser le
sujet, de sécuriser l’environnement et de prendre du recul.

Cette écoute est d’autant plus nécessaire que les
membres du projet auront à intervenir dans des domaines de compétences qui ne
sont parfois pas les leurs et dans lesquels ils auront à prendre des décisions.

Một phản hồi

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  1. Sophie said, on 13 Tháng Mười Một 2008 at 6:45 sáng

    Very useful article. Thank you for posting.


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